I inlägget går vi igenom:
- Möjligheterna för HR vid en större transformation
- Fallgropar att undvika
- Tips för en lyckad transformation
I organisationer pågår idag ett ständigt förändringsarbete, ’change is the only constant’. Större och transformativa förändringar kommer numera också med tätare mellanrum än tidigare, drivande krafter är (för att nämna några) omstrukturering, outsourcing, utrullning av centrala system, förvärv, separationer eller sammanslagningar. En transformation handlar om att fundamentalt förändra hur företaget fungerar för att anpassa sig till nya marknadsförhållanden, tekniska framsteg och för att upprätthålla långsiktig konkurrenskraft. Gemensamt för samtliga transformationer är att de väsentligen kommer att påverka medarbetarna i organisationen, vilket gör det naturligt för HR att spela en central roll.
Varför ska HR bry sig om transformationer som inte har med HR att göra?
HR-funktionen har ett fönster att flytta fram positionerna genom att inte bara verkställa de rena och transaktionella HR-delarna utan även ta ansvar att driva change management, kommunikation samt den beteendeförändring som normalt sett behövs för att förankra förändringen. Dessa kvalitativa delar av en transformation behandlas fortfarande styvmoderligt, trots att de flesta är överens om vikten av ett metodiskt change management-arbete vid större förändringar.
Att ta det större ansvaret blir en utmärkt brygga för HR mot ett ökat förtroende bland verksamhetens chefer, chefer som kanske är skeptiska mot HR och som i vissa fall till och med ifrågasätter det värde som HR skapar. Genom att ta befälet över change management öppnas också dörren till det centrala programkontoret och HR kan uppgraderas från en arbetsström bland andra till en mer central spelare med inflytande över planering och prioriteringar.
Kulturfrågan förs ofta fram som en potentiell deal-breaker, i synnerhet när två organisationer ska slås ihop (hur många gånger har man inte hört att ’culture eats strategy for breakfast’?) Väldigt få organisationer har dock en metod för att kunna jobba med företagskulturen, som ju är så kraftfull när den är konstruktiv men som mycket riktigt kan stjälpa de mest ambitiösa transformationsprojekt. Att ta på sig ansvar för något så luddigt som kultur och beteendeförändring är såklart läskigt och riskfyllt, men väldigt mycket kan vinnas med ett metodiskt kulturarbete. En nyckel är att fokusera på beteenden som går att observera och som medarbetare i organisationen beskriver som typiska för respektive sida om staketet. Tryckta och kommunicerade företagsvärderingar är tyvärr sällan till så stor hjälp, dessa är snarare att betrakta som en målbild som kan skilja sig avsevärt från hur människor i organisationen beter sig mot varandra.
Fallgropar att undvika
Olyckskorpar kommer att kraxa – Rykten får snabbt fötter och måste motas i grind snarast. Osäkerhet och brist på kommunikation fungerar som utmärkt grogrund för illvilliga rykten som riskerar att bromsa framdriften samt sänka medarbetarengagemanget avsevärt.
Kvaliteten på HR data är generellt sett bristfällig – Låt dig inte luras av löften om hög kvalitet, se med dina egna ögon innan ni gör planer utifrån vad som antas finnas. Trots att organisationen sannolikt har investerat i ett påkostat HCM i molnet är det ingen garanti för välstrukturerad och användarvänlig HR data.
Förbered dig på att det kommer behöva prioriteras hårt – Ni kommer behöva ignorera till synes viktiga aktiviteter, transformationsprojekt tenderar att bli kaotiska och att kunna prioritera blir en nyckelförmåga för att kunna upprätthålla en rimlig arbetssituation. Inkludera programledningen i prioriteringsövningar där du kan vara explicit med de områden i det ursprungliga scopet som kommer ignoreras.
Tre tips för en lyckad transformation
- Etablera tidigt ett ’influerar -nätverk’ med medarbetare på olika nivåer i organisationen
Människor är avsevärt mer lyhörda när kollegor i teamet berättar om förändringen, jämfört med när budskap trycks ner från högsta ledningen. Ett influerarnätverk bidrar också till känslan av medskapande, och medarbetare stöttar generellt förändringar de är med och skapar. Genom detta nätverk kan också ovan nämnda ryktesspridning tidigt fångas upp och stävjas. - Dra nytta av styrkorna i den befintliga kulturen
Fråga medarbetare i den berörda organisationen vad som är typiska beteenden för just denna grupp, både positiva och negativa. Dra sedan nytta av styrkorna i den kultur ni redan har, och koppla dessa till målet med transformationen. - Formulera en berättelse som medarbetarna vill vara en del av
Alla stora transformationer bör ha ett ’case for change’, alltså en beskrivningen av bakgrunden till att transformationen måste äga rum och vad den syftar till att förändra. Detta case når inte alltid ut till medarbetarna som påverkas av förändringen. Det är därför viktigt att lägga krut på att formulera en berättelse som koncist och inspirerande summerar vad förändringen syftar till.
